Bestyrelser i fremtiden – er du med?

Hvornår har du sidst stillet spørgsmålstegn ved, hvem der sidder i din organisations bestyrelse?

Er bestyrelsen klar til at hjælpe organisationen med at stå stærkt de næste 10-20 år? Hvad antager bestyrelsen egentlig om fremtiden og ved de det overhovedet selv?

I mit arbejde med forretningsudvikling og digital transformation tænker jeg tit på, hvor vigtigt det er, at bestyrelsen har de rette kompetencer og mindset, så den kan matche fremtidens udfordringer og være en toptunet sparringspartner for direktionen. Men hvad er det egentlig, som fremtiden kræver af en bestyrelse, og hvad skal de evne? Det har jeg ikke noget endegyldigt svar på, men det er let at se, hvad der bl.a. gør bestyrelsesopgaven vanskelig i dag.

Nye forretningsmodeller, nye konkurrenter og brancheglidninger skaber forvirring

Bestyrelsens vigtigste opgave er at hjælpe virksomheden sikkert frem i de næste 10-20 år. Det kræver en stor forståelse af, hvilke nye forretningsmodeller og nye konkurrenter, som kan få indvirkning på forretningen fremadrettet. Det kræver også, at man forstår, hvilken rolle virksomheden spiller i værdikæden, og hvordan det kan komme til at ændre sig fremadrettet.

I øjeblikket sker der brancheglidninger i en grad, hvor de fleste virksomheder bliver en del af flere brancher, hvor de før i tiden var i een branche. Hvem er det egentlig virksomheden (og dens bestyrelse) skaber værdi for nu og i fremtiden? Og hvordan gør man det bedst?

Det kan kræve f.eks., at bestyrelsen godkender, at en bank har 100.000 kunder ‘i beta’ dvs. at de produkter, som præsenteres for kunderne, ikke altid er helt færdiglavede, såsom det sker i den britiske mobilbaserede bank Monzo. Eller at en robotproducent lancerer en online platform i stil med en ’app-store’ for salg af robot-accessories, som danske Universal Robots har gjort det i deres lancering af ’UR Plus’.

Så nu spørger jeg dig lige igen:

Hvornår har du sidst sat spørgsmålstegn til, hvem der sidder i din organisations bestyrelse? Kan du se, hvor vigtigt det er, at der sidder personer, som har forståelse for fremtidens kunder og markeder.

Den digitale transformation og teknologiske udvikling udfordrer også

Hvis vi lige stopper op et øjeblik og kigger på, hvilken teknologisk udvikling vi taler om, så kan vi f.eks. kigge på ‘tingenes internet’ (internet of things). Her mener man, at de 10 milliarder enheder, som er connected til internettet i dag, udvikler sig til over 1 billion enheder om ti år. Tænk lige over det et øjeblik! Det betyder, at vi på nuværende tidspunkt kun ser 1 % af, hvordan markedet af ‘tingenes internet’ ser ud i 2030. Hvem kan forudsige det?

Netop ’tingenes internet’ er en god målestok for, hvor abstrakt og hvor ‘ud af boksen’ du skal kunne tænke for at kunne sidde i en bestyrelse og vurdere, hvilke nye områder en virksomhed skal satse på i den nærmeste fremtid. For teknologien er på een og samme tid både helt enkelt og meget kompliceret. Den bliver kompliceret, når man prøver at forudsige, hvilke nye forretningsområder som udspringer af disse muligheder.

Det er svært at forudsige det, vi aldrig har oplevet før

Som jeg ser ’tingenes internet’, så er vi der, hvor internettet var i 1996. Et tidspunkt hvor det var umuligt at forudsige, hvad internettet ville betyde for den digitale forretningsudvikling og virksomheder generelt. Men hvorfor var det umuligt i 1996 at forudsige internettets udvikling?

Det helt korte svar er, at vi aldrig har stået i en lignende situation før, så vi manglede et sammenligningsgrundlag. Det samme gør sig gældende for ’tingenes internet’, kvantecomputerne, human-computer interfaces og meget andet. Men det gælder egentlig også for de blødere områder som netværksplatformene, deleøkonomien, chatbotsene og de neurale netværk.

Vi ser det udspille sig lige nu, men alligevel overrasker det, når vi ser nye forretninger spinde ud derfra. For det er svært for de fleste at forudsige det, som vi ikke har oplevet og gjort os erfaren med. Dét er alt sammen en del af den fremtid, som man skal have en dyb forståelse for i bestyrelseslokalet.

Hvis du stopper med at træde – vælter du

For alle vidensarbejdere som professionelle bestyrelsesmedlemmer gælder det, at du skal vide mere, du skal opdatere din viden oftere, og du skal bruge din viden mere kreativt end før. Det er Thomas Friedman (skribent ved “The International New York Times” og forfatter til kendte bøger som “The World is Flat” og “Thank You for Being Late”), som er manden bag denne konklusion. Han sammenligner det med at cykle. Hvis du stopper med at træde rundt – så vælter du.

De bedste råd jeg kan give lige nu og her

Så med udgangspunkt i det vi lige har været igennem, vil jeg foreslå, at man fokuserer på hurtigst muligt at få integreret følgende kultur i sin bestyrelse:

1. Nysgerrighed: Bliv ved med at spørge hvorfor! Undersøg jeres grundlæggende antagelser, som beslutningerne baserer sig på. Det anbefaler både Clayton Christensen (ophavsmanden til disruption-teorien) og Jim Hagemann Snabe (bestyrelsesformanden for Maersk).
2. Done beats perfect: Start på jeres nye rejse NU. Vent ikke på at I føler jer helt sikre.
3. Diversitet: Værdsæt modsatrettede holdninger og forsøg at forstå hvor de kommer fra. Derigennem kan bestyrelsen sætte sig ud over fastlåste overbevisninger.
4. Refleksion: Giv tid til at reflektere sammen. Klaus Schwab, grundlæggeren af World Economic Forum, udtalte i 2016 at “Det er ikke usædvanligt for mig at tale med ledere, som siger, at de ikke længere har tid til at stoppe op og reflektere, eller nyde den luksus, det er at læse selv en kort artikel hele vejen igennem”. Hvis man ikke giver sig tid til en dybere refleksion, så risikerer man at tabe guld på vejen.
5. Test: Afprøv de antagelser som beslutningerne baserer sig på og tag dem op til genovervejelse oftere, end I hidtil har gjort.

Hvilken værdi vil du gerne være med til at skabe i bestyrelsen?

Hvis du stadig står udenfor bestyrelseslokalet og endnu ikke har fået din første post, så tag dig alligevel tid til at sætte dig ind i, hvad det kræver at være bestyrelsesmedlem i dag. Det vil gøre dig i stand til at stille relevante krav opad i organisationen og give bestyrelsen noget at tænke over. Tænk også over hvilken værdi du gerne vil skabe i en bestyrelse, og hvad der skaber den mest kompetente bestyrelse. Og lad os så få skabt nogle toptunede bestyrelser rundt omkring i Danmark. For vi fortjener altså, at dansk erhvervsliv følger med tiden og klarer sig godt.

I CURIE Executive har vi ’fremtidens bestyrelser’ på programmet i denne sæson for at stille skarp på den bevægelse, som sker i de kompetencer og krav, der stilles til en topprofessionel bestyrelse i dag.